新零售時代,騰訊與每日優鮮的進擊

來源:周天財經 時間:2019-06-25 商業管理
生鮮市場在中國的市場規模約為 5 萬億,而生鮮到家的市場會有 1 萬億,每日優鮮的目標是未來兩三年拿下1000億。

  1914 年 6 月 14 日,上海租界區來了七名操著粵語的陌生男子,他們左手拎著壇子,右手提著麻袋,分兵把守著一個通向外灘的路口,只是專注地盯著來往的行人,每走過去 5 個路人,就麻袋里掏出一顆黃豆,扔進壇子里。

  在飯統戴老板的描述中,這些人行為古怪,但大有深意:他們在計算每個路口的人流量,堪稱「人工大數據」和「手動智能」,帶頭人是廣州先施公司經理黃煥南,他受老板馬應彪的委派,來滬考察地段,籌建上海第一家百貨。黃煥南根據「黃豆選址法」,選定了一處靠近外灘的風水寶地,這里北通火車站、南鄰富人區,商賈如流。

  這里就是日后在包郵區無人不知的上海南京路。中國的現代零售,就從這條馬路開始。

  無獨有偶的是,整整 105 年后的 6 月 13 日,一場關于零售業進化的發布會,就在黃浦江另一側的摩天大樓中舉行,主角是每日優鮮和騰訊智慧零售,這場主題名為「鮮到千億,智在必得」的發布會,一個在生鮮賽道持續領跑,一個有著深厚的人貨場洞察,二者很可能將以強強聯手的形式,按下零售業進入下一個嶄新時代的關鍵按鈕。

  今天的上海,仍然是零售最新業態的兵家必爭之地。最近一年,每日優鮮創始人、CEO 徐正把工位從他眼中「市場份額固若金湯」的北京搬到了上海,到炮火的最前線督陣。生鮮行業的格局,也在這樣強競爭態勢里跌宕劇變。

  流通行業最核心的能力,就是縮短鏈條、提高效率、降低一切成本,并讓周轉速度加快,讓同樣一筆現金支撐更多次進貨,這樣庫存所占用的現金也就越少。從這些角度看,每日優鮮開拓了四年之久的前置倉模式,在一定的訂單密度下,可能會是生鮮到家行業的最優解。

  在發布會上,每日優鮮合伙人、CFO 王珺透露了一組核心數據,傳統超市在全國的平均年坪效大概在 1.3 萬到 1.5 萬之間,而在每日優鮮通過高銷低損能做到成熟城市一平米 10 萬,成熟前置倉甚至能達到 12 萬。

  這也意味著,今天,一個 300 平的前置倉將可以實現一個過去將近 2000 平的社區超市一年的銷售額,這種效率的提升幅度,頗為令人震驚,空間物理層面的房租,這一困擾零售行業多年的痛點在前置倉模式的改造之下,不再是負擔。

  能實現十倍左右的坪效提升,某種程度上來說,改寫了零售行業的空間規律,已經足以被稱為劃時代的新物種。

  01 告別一個舊的時代

  舊零售時代的痛點,都是新物種們的機會。

  生鮮最難的是損耗管理,成熟市場的生鮮損耗率能低至 5%,中國絕大多數零售商的生鮮品類損耗率,超市是 10%,菜場則是 20% 以上。由于供給側基礎設施不夠完備,這些成本,也都轉嫁到了消費者身上。

  更為突出的問題是,當價格過于高昂,或購買過程體驗不佳,會讓生鮮成為一種有距離的消費,不夠親民。于是在行業里,就有不少參與方開始動歪心思,把某些方面節約不掉的成本,從別的地方節約下來,比如各種各樣的催熟、保鮮藥劑大行其道。一旦進入逆向選擇,生鮮流通行業的產業化與規模化,也就無從談起。這就使得,在舊的技術邊界內,行業進入了一個自我強化的死循環。

  每日優鮮希望突破這個怪圈,經過五年的努力,其已經讓損耗率落到了 1% 的顆粒度內。1% 的損耗代表著不考慮任何其他因素,比如房租、人工,僅僅這一個單項就可以產生相對于傳統業態將近 8-10 個百分點的成本優勢。

  能把損耗率降低,從而形成成本優勢,和以下幾點有關,一是前置倉模式配送上門,避免了菜市場里慣常的挑挑揀揀,一把荔枝拿起來仔細看看,再放回去,10 個里面哪怕只磕壞 1 個,損耗率就是 10%,這些成本,一直都是隱藏在價格里,由用戶承擔。

  二是,每日優鮮盡量摸到產地最上游,努力減少中間環節。眾多周知的是,每多一個環節就意味著一次搬運,出庫入庫、裝車卸車。那么,每減少一次搬運,都意味著少一些高溫、暴曬以及磕碰,同樣能減少幾個百分點的損耗。

  正如王珺介紹的,每日優鮮的供應鏈起源相對特殊,絕大多數零售商供應鏈的起源都來自于本地批發商,甚至外包給碎片化的小商販、本地個體經營者等。但每日優鮮從第一天起就選擇堅決走向產地,這保證了商品的成本足夠低廉、新鮮度足夠好。

  周天財經在此前的采訪中獲悉,由于深入上游產業鏈改造加工流,定制產品的緣故,每日優鮮把肉制品從加工到銷售的時間,從行業傳統的五六天,縮短到了現在的三天,而每縮短一天,肉質都會更新鮮一度。這也使得,配送鮮肉這一電商史上罕見的突破,成為了可能。

  當損耗越低,就意味著越發便宜、越發新鮮,與提高坪效的前置倉模式一起,帶來的是滾雪球一樣的正向循環,這讓每日優鮮能獲取更大規模優勢,去推進產地直采,從而進一步壓低成本、縮短鏈條、減少損耗。

  有零售女王之稱的投資人、今日資本掌門人徐新,也把供應鏈能力,視為零售的護城河,在多次的演講和訪談中,都不厭其煩地強調供應鏈的重要性,她提醒世人,不要以為拼多多只是社交裂變玩得好,其實背后看不見的還有供應鏈能力,這一點對于每日優鮮來說,同樣適用。

  02 撬動變革的能力儲備

  一個不可思議的事實是,這個最貼近百姓吃喝需求的行業,卻也是最原始的行業:備貨基本靠猜,靠看天吃飯,貨備多了成了積壓的庫存,庫存也是損耗產生的源頭之一,生鮮類一積壓,價值會在很短時間內歸零;而貨備少了,用戶體驗很差,則白白流失掉用戶和營業額。

  很多人都有過下午到面包房,遇到部分面包沽清的情況,如果恰好是自己想吃的,只能空手而歸,另一個生活經驗是,菜市場到了晚上,菜價會開始跳水,一方面都是撿剩的殘次品,一方面便于清當日的庫存。

  即使是今天,在傳統 IT 環境下,對于一位經驗豐富的便利店店長,在日清產品上,補貨的平均準確率不到 50%,如果下午 5 點去買關東煮,百分之五十的概率會遇到某幾樣缺貨。這已經是零售業靠人腦自我訓練多年后的結果。

  要克服生鮮賽道這樣的痛點,就必須依靠一些相對于商業模式本身而言,更加硬核的能力,那就是技術。

  「我們把通信行業的 TCP 理論做了反向應用,比如今天銷量沒達到閾值,打比方沒賣到一半,第二天補貨量就會下降。如果接連售罄了,我們再增大補貨量。從而保證微倉的周轉始終是一天左右。這樣一來,第一天加工生產分揀,第二天在微倉,讓用戶收到的始終是離廠 2-3 天的新鮮肉,要知道,每日優鮮的肉類保鮮技術已經讓保鮮期的上限達到了 7 天之久,這就意味著,用戶拿到手的肉會一直保持在最新鮮水平」,每日優鮮商品供需部一位負責補貨算法的員工這樣告訴周天財經。

  肉類可以被稱作生鮮品類之王,電商平臺售賣鮮肉、即時配送上門,在中國商業史上能做到的公司屈指可數。這對于技術和流程管理的考驗,都非常大。

  肉類還僅僅是每日優鮮巨大 SKU 的一小部分,每天凌晨,都有數百輛冷鏈車從每個大倉把貨品運輸到前置倉進行儲存,每個倉會有數千個單品,每倉單品的庫存深度,是根據它服務范圍 1.5 公里內的用戶數據精準設計得來的,從而實現數百萬級的補貨決策。數字化的技術,讓這件事情變成了可能。

  再來看整個零售業態的變遷過程,如果說便利店業態始于日本戰后的社會結構變遷,沃爾瑪模式始于美國汽車驅動的國家文化,那么在今天互聯網環境發達的中國,是技術在不斷驅動零售業實現更高效率,更好、更大規模、更深層次的供應鏈整合,而每日優鮮,就是這一歷史進程的推動者之一。

  王珺透露,公司很早就決定用算法來解決大規模分布式的補貨決策,今天每日優鮮在總部的員工中,有將近 40% 是技術人員、工程師,是他們和智能化算法讓大規模分布式節點管理變成了可能。

  DT(大數據)技術,促進了精準備貨,讓每日優鮮得以動態管理起數量龐大的前置倉和數千乃至數萬個 SKU 的進進出出,而物聯網 IoT 技術,則能讓很多作業操作無人化、標準化,生鮮產品的損耗會降低,人效會大大提高。這也會是每日優鮮下一代前置倉會重點突破的技術。

  數字化甚至也在提升銷售端的效率,王珺說,每日優鮮的平均客單價達 85 塊錢,這樣的客單價代表了一單有 8 件以上的貨,這里的核心除了產地直采帶來的低成本、低價銷售,很重要的還是數字化能力,精準捕捉到了用戶交叉銷售的機會。

  有了貨和場的重構,接下來要解決 「人」的問題,王珺認為,快速把整個生意形成千億的規模,背后的最大引擎是社交獲客,得益于和騰訊多年的合作,以及每日優鮮持續深耕于社交流量的投入,今天每日優鮮超過一半的流量不再依賴于傳統的效果廣告,也就是基本相當于自然流量,這樣低成本地海量進行獲客,每年獲客級別在數千萬級。

  在人貨場的重構中,每日優鮮也到了一個歷史性的節點。

  五年來,每日優鮮打磨梳理每一個環節,從商品供應鏈的整合,從物流基礎設施全國網絡的布局,一直到 C 端用戶的連接、會員體系、社交體系深入地持續運營。徐正說,「當這些鏈條打通的時候,你是否能作為一個全國性玩家進行大規模的商業模式邏輯復制就很重要。我們在全國建立了各個大區,建立了強大的中臺,這個基礎設施已經準備好了。今年我們可以做到 100 億,接下來,我們可以很快向 1000 億目標開始跑起來。」

  03 向 1000 億進發

  生鮮市場在中國的市場規模約為 5 萬億,以其他品類平均 20% 的線上滲透率來計算的話,等于生鮮到家的市場會有 1 萬億的規模。每日優鮮的目標,是在未來兩三年拿下其中的 1000 億。

  在徐正心中,「1000 億,這是一個基礎行業玩家應該拿到的份額。」

  關于實現這一目標的路徑,王珺總結道,過去五年,基本上做到了整個價值鏈路的數字化,接下來會更加堅定推進整個價值鏈路的智能化。

  充足的資金,不論是過去,還是現在,都是保證每日優鮮達成價值鏈路智能化,并順便實現千億小目標的基礎之一。熟悉每日優鮮歷史的朋友可能會記得,在 2017 年內,得益于 TIGer Global 和元生資本領投的 2.3 億美元融資額,讓每日優鮮能夠在北京進行極快速地擴張,完成前置倉等基礎設施建設,并于 2017 年成功拿下了北京市場,完成用戶滲透。華北市場一旦拿下,華東華南各個擊破的機會就來了。

  因此,到了 2018 年,每日優鮮又完成了新一輪融資——由高盛、騰訊、時代資本、Davis Selected Advisers 領投的 4.5 億美金。這也能保證每日優鮮持續在覆蓋面上擴大,培育市場,完成用戶教育,完善基礎設施,并在技術上持續加碼,把智能化再提升幾個臺階。

  周天財經注意到一個有意思的細節是,在每日優鮮這家企業歷史上首次發布會的現場,每日優鮮把幾個輪次的主要投資人們,都請到了嘉賓席。這次的發布會,看似是一次對外展示實力的秀肌肉,其實也更像是一次攻堅之前的動員大會。

  顯然,行走在無人區,探索生鮮賽道邊界的每日優鮮需要更多的同路人。當營銷、物流和供應鏈多個領域步入深水區,此時,騰訊智慧零售的作用開始更加明顯起來。

  過去,騰訊智慧零售講的故事基本上大多圍繞朋友圈廣告 + 公眾號 + 小程序這幾個維度,更多是基于獲客角度。

  據騰訊智慧零售戰略合作部副總經理田江雪介紹,通過騰訊智慧零售的全觸點運營,每日優鮮小程序的 GMV 環比提升近 400%,獲客成本下降了 30%,新客轉化率提升 112%。

  因此,在騰訊加持下,精準投放、社交裂變讓每日優鮮有了未來 12 個月內獲客 3000 萬的宏大目標。同時在用戶的生命周期管理上大規模用算法替代人工,從而更好地交叉銷售。

  如今,在智慧營銷層面上,每日優鮮和騰訊的合作還會加深。徐正認為,「在騰訊投廣告時,一樣的廣告也許會實現不一樣的效果。騰訊是把用戶數字化之后沉淀到你的用戶體系里,這種賦能的方式是讓傳統流量運營變成了用戶運營的根本轉變,建立起以用戶為中心的經營邏輯。」

  但除此之外,周天財經注意到此次與每日優鮮戰略合作中,非常特別的一點是,騰訊開始在精準選址等提升運營效率的層面,輸出能力。這也是當微信實現用戶數字化后,能夠反向傳導到后端的運營優化。

  以選址為例,作為零售業最重要的一項前置工作,過去依賴的是本文開頭所描述的「數黃豆」笨辦法。后來,到了沃爾瑪時代,根據沃爾頓自傳描述,創始人山姆·沃爾頓和自己的兒子,喜歡開著他們的小飛機在空中巡游,在高空鳥瞰來挑選交通便利的租金洼地。相比數黃豆,這的確已是巨大的進步。黃豆和飛機,剛好是農業時代和工業時代的元素,但這樣的辦法依然缺乏精確的量化,更憑借主觀上的肉眼觀察,也無法甄別人群特征和用戶畫像。

  如今的互聯網時代,更優的選址,一定是基于豐富的數據。騰訊基于自己的龐大社交數據和支付數據,在脫敏處理后,能分析出每日優鮮潛在人群的分布情況,借此可以很好地指導每日優鮮把前置倉建到目標用戶身邊去,提升運營效率。

  除了距離更近,還能分析不同區域的口味偏好與消費潮流變遷,借此指導每日優鮮在倉里備什么樣的貨,也是題中應有之意。這也是數黃豆和坐飛機,所無法觸及的數據顆粒度,而這已經進入了智慧供應鏈的范疇。

  王珺也說,在每日優鮮,每一個微倉、每一件單品的庫存都是為周圍半徑 1-3 公里的用戶的消費偏好所獨特打造的,是完全智能化的庫存決策和選品決策。

  初步來看,這個方向或許是對的,在發布會上,田江雪就談到,在以加深前置倉周邊客戶洞察、提高運營效率為目標的圈層視圖項目合作中,相關前置倉 1 個月內滲透率提高了 70%,過去要花四五個月才能達到的訂單量,現在時間可以縮短三分之一,經營效率顯著提升。

  也正是由于更高的訂單密度和更精準的算法預測,使得配送時間「每一天都在壓縮」,相比傳統外賣員一天 20-26 單,每日優鮮的配送效率能達到 70-80 單,從這個角度看,智慧物流,能讓前置倉的效率得到更進一步的釋放。

  智慧營銷、智慧物流、智慧供應鏈,這三件事共同構成了每日優鮮的智慧價值鏈,而基于上文的討論,顯而易見的是,在這三個層面,騰訊都能助推每日優鮮。

  未來的每日優鮮會走到哪一步?王珺用一組數據畫出了幾個錨點。他透露,今天每個用戶一年在每日優鮮會花費 2500 塊錢,這正是十年前阿里巴巴用戶一年在它平臺上花的消費額,六年前京東用戶一年在平臺花的錢。「我們相信有機會把 2500 塊變成 5000 塊,甚至更多,從而讓我們成為用戶不可或缺的購物平臺。」

  我想起切·格瓦拉在《拉丁美洲摩托游記》的開篇寫道:「在當時,我們對此行的非凡意義懵然無知,只看到路途上的沙塵和機車上的自己,一公里又一公里的往北前進。」


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